《笑著離開惠普》無疑是一本非常好的工具書，書中詳盡地介紹了公司如何從選人、育人、用人到留人的全過程，我在一年前讀過此書后就在公司部分實施相應(yīng)的方法。本次重讀這本書，與以前有了一些不同的理解。

一、程序與制度必須嚴格。

一個公司最重要的是程序與制度，程序是告訴員工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情況與什么人溝通，而制度則告訴員工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了會受到什么懲罰。上海分公司的客戶開發(fā)程序經(jīng)過幾年的不斷改善，能讓一個銷售新手導致理解做家具漆銷售的流程，程序會非常清楚告訴銷售員一般開發(fā)客戶的程序，大約會經(jīng)過多少個步驟，到每一步驟對外會找什么人解決，對內(nèi)需要找什么人解決，以及對公司內(nèi)部必須走過的相關(guān)程序等等。

我相信，每個公司都有一套完善的程序與制度，但有多少公司真正在不折不扣地執(zhí)行恐怕要打一個問號，重讀《笑著離開惠普》后，我就將上海公司的程序和制度全部列了出來，將正在執(zhí)行的、很少執(zhí)行的和根本沒有執(zhí)行的進行分類，特別對沒有執(zhí)行的進行了分析，是不適合公司的現(xiàn)狀，還是純粹是形式，針對公司目前的現(xiàn)狀，我們究竟要不要這套程序或是制度？經(jīng)過分析后，上海公司刪除了將近三分之一的程序和制度，對留下來的則根據(jù)現(xiàn)行情況進行改善后要求必須執(zhí)行，我想，程序和制度固然重要，但也要看是否適合公司的現(xiàn)狀，是否對公司內(nèi)部管理行之有效，如果沒有什么用處甚至可能形成阻礙，我覺得去掉也罷，畢竟這些是管理手段，不是擺設(shè)。

二、給每一個員工成長的空間

重讀《笑著離開惠普》，我聯(lián)想得最多的是我原來所供職的百事可樂公司，離開將近十年了，但從我內(nèi)心仍然感激百事可樂公司所給予我的培訓與成長空間，讓我剛踏上社會就接受正規(guī)系統(tǒng)的銷售培訓，為以后的工作打下了堅實的基礎(chǔ)。

作為一個優(yōu)秀的公司，應(yīng)當給員工一個學習和成長的空間，每個人內(nèi)心來講都渴望成長，期望能出人頭地。能否讓員工在公司實現(xiàn)他的理想與抱負，在于我們首先能否給他一個平臺，讓他有機會展示自己的才能，隨著員工能力的不斷提高，在為公司創(chuàng)造良好的效益的同時，需要公司能給他一個發(fā)展的空間，最終達成公司與員工的共同成長。

現(xiàn)在的市場競爭就是人才的競爭，有良好的文化吸引人，有系統(tǒng)的計劃培養(yǎng)人，有公平的體系提拔人，公司將會涌現(xiàn)出大批優(yōu)秀的人才，形成企業(yè)最核心的競爭力，在市場中立于不敗之地。

三、關(guān)于人性化管理

本書從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細算，看如何讓員工在非工作時間內(nèi)多干點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個環(huán)境?？上攵?，大家在這種環(huán)境中工作，工作起來就相當?shù)暮椭C，同時也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。

有了動力，又有公司提供的平臺，努力的員工在做出業(yè)績后，晉升是很自然的事情，當然薪資也會逐步的上升，伴隨著員工的培訓，員工所學的，所得到的越來越多，當然他的忠誠度也會增強，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強?？粗萜账龅倪@些幾乎沒有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾休利特訪華時所說的“我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現(xiàn)場。我們的愿望是：讓每一個離開惠普的員工都說惠普好”。企業(yè)把人性化管理滲透到每個工作細節(jié)，這可能就是高建華“笑著”離開惠普后，會說公司不錯，并且還繼續(xù)為惠普服務(wù)的原因之一。

四、管人比管事更重要

作為一個管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話說的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領(lǐng)的團隊水平如何”，那么衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力，所以說管理者拿出足夠的時間去管人是非常必要的。在實際工作中，管人和管事的時間比例又該如何進行分配？惠普的標準是：基層經(jīng)理30%的時間用于管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應(yīng)當有80%的時間用在管人上面。管理員工是一個管理人員最為重要的工作，級別越高，用于管理人員的時間就越多。那么在管人上花這么多的時間用來做什么呢？

是替員工解決問題？書中給了我們答案，管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導別人做事的轉(zhuǎn)變，一個普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時間去教員工，雖然從短期看，會付出很多代價，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人。

惠普提出的這些經(jīng)典的話語和管理方法確實讓人深思，感觸非凡，細細的回想一下自己，每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導?？v向相比，這是一個差距，是在這次學習中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些時間深入員工，交流思想、提高團隊的整體水平。

我們提出“激情工作，快樂生活”，也都體現(xiàn)了人性化的一面。目前企業(yè)處于高速的發(fā)展階段，存在著或多或少的問題，這就需要我們，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團公司的戰(zhàn)略出發(fā)，來考慮事情，來做事情。同時把自己所帶領(lǐng)的團隊，從細微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎(chǔ)上都提升一個臺階，為集團公司的發(fā)展做好人員的儲備工作。